Les perturbations dans l’approvisionnement de composants et de sous-ensembles électroniques en provenance du Japon pourraient durer plusieurs mois et le retour à une situation normale sera très lent. Les fabricants de matériel (OEM) doivent donc, plus que jamais, travailler dans un environnement contraint et être capables de gérer un équilibre toujours plus fragile entre, d’un côté, une pénurie de composants ou de sous-ensembles électroniques, et de l’autre, des engagements clients à confirmer et à respecter. Cette situation est d’autant plus critique que, selon un modèle développé par PRTM pour le secteur, chaque semaine d’indisponibilité nécessite un délai d’environ quatre à six semaines pour retrouver un équilibre demand \/supply d’approvisionnements d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur. Elle devient catastrophique quand la source défaillante est unique ou difficilement substituable. Il s’agit donc pour les fabricants d’être capables à la fois de gérer la crise actuelle et de se prémunir contre des crises futures. <\/p>\n
Agir maintenant : mettre en place une cellule de crise ‘Supply Chain’ dotée de solides capacités d’analyse et de décision<\/strong> Préparer l’avenir : gérer les risques à plusieurs niveaux d’un bout à l’autre de la supply chain<\/strong>
\nLe manque de visibilité sur leur supply chain étendue entrave considérablement la capacité des entreprises à évaluer si la quantité de composants disponibles suffit à répondre à la demande de leurs clients. C’est pourquoi, nous recommandons la mise en place d’une cellule de crise ‘Supply Chain’, dont l’objectif est d’évaluer l’impact des perturbations sur chacun des maillons de la Supply Chain, d’élaborer des scénarios alternatifs et de mener les actions correctives et préventives adéquates pour gérer au mieux les contraintes internes et les priorités de livraison client. Tant que la situation des fournisseurs de composants ou de sous-ensembles électroniques et celle de leurs propres fournisseurs ne sont pas stabilisées, la cellule de crise doit pouvoir disposer d’informations quotidiennes sur la performance de sa supply chain étendue. La finesse de l’analyse requise est malheureusement une tâche à laquelle la plupart des entreprises ne sont pas préparées. Une cellule de crise efficace sera donc celle capable de consolider et d’interpréter, dans un temps très court, un grand nombre d’informations, parfois difficilement accessibles, en vue de piloter au plus serré les fournisseurs, voire les fournisseurs de leurs fournisseurs, de prendre des décisions factuelles d’allocation de composants ou de sous-ensembles électroniques et de communiquer aux clients des engagements de livraison permettant de sécuriser la relation-client ainsi que le chiffre d’affaires et les marges. <\/p>\n
\nJusqu’ici, les méthodes de gestion du risque d’approvisionnement mises en œuvre par les fabricants de matériel (OEM) ont souvent mis l’accent sur les risques financiers, géopolitiques et économiques. De plus, ces entreprises ont délégué de plus en plus tout ce qui touchait à la gestion de leur supply chain à des partenaires, tels que les sous-traitants industriels de fabrication ou de conception (CM, EMS, ODM). Les perturbations créées par la crise japonaise envoient un message clair : non seulement la gestion du risque doit être une approche globale, d’un bout à l’autre de la chaine de valeur, mais elle doit être appliquée à tous les niveaux de la supply chain sans exception. Ainsi, la sous-traitance de la supply chain ne doit pas se traduire par une sous-traitance de la gestion du risque. Les supply chains mondiales doivent retenir de la crise japonaise qu’il faut réaffirmer l’intérêt à diversifier ses sources d’approvisionnements, à anticiper les crises par la préparation de scénarios de repli, à exiger aussi bien de ses fournisseurs de composants que de ses sous-traitants industriels une transparence totale sur leurs propres contraintes et plans de crise et, enfin, à déployer en interne une organisation et des outils permettant de gérer au mieux les engagements clients dans un environnement d’approvisionnement contraint.
\nL’espoir demeure que les fabricants de composants japonais et au-delà le pays dans son ensemble, se remettront le plus rapidement possible de cette crise, et que les leçons que les entreprises du monde entier en tireront seront bénéfiques à une prise de conscience de l’importance constante de la notion de supply chain étendue.
\nDes informations complémentaires peuvent être obtenues auprès du cabinet de conseil en stratégie opérationnelle PRTM. Les consultants de PRTM travaillent avec les comités de direction et les équipes opérationnelles pour développer et mettre en oeuvre des stratégies opérationnelles innovantes offrants des résultats probants, dans les principaux domaines des opérations : développement produits et services, supply chain, service client, business model innovation. <\/p>\n